业务外包能够使企业专注核心业务

企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。

业务外包使企业提高资源利用率

实施业务外包，企业将集中资源到核心业务上，而外包专业公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包，以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。

首先，根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。所谓部分外包，指企业根据需要将业务各组成部分分别外包给该领域的优秀 的服务供应商。如企业的人力资源部分外包，企业根据需要将劳资关系、员工聘用、培训和解聘等分别外包给不同的外部供应商。一般来说，部分外包的主要是与核 心业务无关的辅助性活动，如临时性服务等。当企业的业务量突然增大，现有流程和资源不能完全满足业务的快速扩张时，可以通过部分外包，利用外部资源，不仅 获得规模经济优势，提高工作效率，而且可以尽快解决企业业务活动的弹性需求。而整体外包时企业将业务的所有流程，从计划、安排、执行以及业务分析全部外 包，由外部供应商管理整个业务流程，并根据企业的需要进行调整。在这种外包模式下，企业必须与承包商签订合同，合约内容应包括产品质量、交货期、技术变 动，以及相关设备性能指标的要求。整体外包强调企业之间的长期合作，长期合作关系将在很大程度上抑制机会主义行为的产生，因为一次性的背叛和欺诈在长期合 作中将导致针锋相对的报复和惩罚。外包伙伴可能会失去相关业务，因此，这种合作关系会使因机会主义而产生的交易费用降到最低限度。

其次，根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。业务外包理论强调 企业专注于自己的核心能力部分，如果某一业务职能不是市场上最有效率的，并且该业务职能又不是企业的核心能力，那么就应该把它外包给外部效率更高的专业化 厂商去做。根据核心能力观点，企业应集中有限资源强化其核心业务，对于其他非核心职能部门则应该实行外购或外包。

再次，根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。在有中介的外包模式中，厂商和外包供应商并不直接接 触，双方与中介服务组织签订契约，由中介服务机构去匹配交易信息，中介组织通过收取佣金获利。这种利用中介组织的外包模式可以大大降低厂商和外包供应商的 搜索成本，提高交易的效率。如麦当劳在我国许多城市的员工雇佣就是采用这种模式。而在无中介的外包模式中，厂商和外包供应商可以借助于互联网络进行，如美 国CISCO公司将80％的产品生产和陪送业务通过其“生产在线”网站实行外包，获得CISCO授权的供应商可以进入CISCO数据库，得到承包供货的信 息。

1.研发外包

研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。

2.生产外包

生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。

3.物流外包

物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。

4.除核心业务外的完全业务外包

即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。

5.全球范围业务外包

在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。

1、临时服务和临时工

2、子网

3、与竞争者合作

4、除核心竞争力之外的完全业务外包

尽管业务外包有很多优势，如降低生产成本、分散经营风险，获取外部稀缺资源等，然而由于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企 业经营带来风险。因此，充分考虑和分析影响业务外包的因素对利用外包优势，规避外包风险至关重要。对任何一方面的疏忽都可能使企业陷于外包风险之中，不仅 会使外包收益大打折扣，严重者甚至导致企业业务失控和核心能力的丧失。总的来说，影响业务外包的因素主要有以下几个方面：

1．企业的总体战略。企业的业务外包策略必须与其总体战略相匹配，总体战略是企业制定业务外包的基础，而业务外包是在总体战略安排下的具体战略 举措。企业的总体战略不仅决定了企业的自制／外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。哈佛商学院的波特教授认为，企业在市场竞争中有 三类基本的战略可以采用，即成本领先、差异化和集中战略。追求成本领先战略的企业总是尽力使自己成为行业成本最低，为此，要求通过规模经济以降低成本；而 差异化战略通过向用户提供独特产品和服务，由此获得溢价报酬。一般说来，业务外包时，成本领先厂商可能更注重供应商的成本节约优势，而差异化战略厂商更看 重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。显而易见，企业的总体战略不同，外包策略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收 益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。

2．业务的性质。企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定哪些业务适合外包，哪些业务必须自制。由于不同业务活动所需投 入的资源不同，对企业竞争优势的重要程度也不同，因此，可以据此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务（例如软件企业的研发、制造企业的生 产制造等）是企业投入资源最多，对企业存亡具有关键性作用的业务；往往也是企业擅长的、能创造高收益、有发展潜力和市场前景的业务活动。而非核心业务围绕 核心业务，对企业的战略重要性相对较低。比如，制造企业的财务活动、人力资源业务，以及后勤等业务，就属于非核心业务。

理论上，业务的性质越复杂，对企业的竞争战略越重要，出现信息不对称的可能性也就越大，因此，企业越倾向于将其内部化，而不是外包。这一观 点得到了实证研究的证明，Masten（1991）研究发现，在飞机制造行业，越复杂的零部件，其内部化生产的可能性越大。从核心能力的角度来说，核心业 务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部，不当的核心业务外包有可能导致企业核心能力的丧失。而非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱，因而，可以 根据需要将这类业务外包，甚至通过市场直接采购，以降低风险，提高企业资源的利用效率。

　3．资产专用性程度。不仅业务的性质影响外包决策，业务所需投入的资产的性质也制约着外包策略的选择。交易成本理论认为资产专用性程度越 高，市场交易费用也越高，因而投资风险也越大。所谓专用资产指投资于支持某项特定交易的资产，它们一旦形成很难另做他用，因此，交易双方具有很强的依赖 性，一方违约将使另一方产生巨大的交易风险。专用性程度低的资产使用面较广，使用难度不大而且易于获得，对于这类资产，市场交易是理想的选择。对于资产专 用性程度中等的产品或业务来说，可以实行外包，利用外部供应商实现规模经济效应。　

4．外包供应商的选择。业务外包中，厂商和外部供应商间实际上形成一种合作伙伴关系，外包供应商的表现在很大程度上影响制造商对市场的服务 水平。因此，外包供应商的选择在制定业务外包策略中占有比较重要的位置，如何选择最为合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。而外包供应商的选择相 当困难，一旦决策失误，企业就会面临更大的管理问题。一般来说，选择外包供应商时首先要有明确的目的——是获取资源，还是降低成本?目的不同，对外包供应 商的选择依据也不同。当企业决定采用成本节约方案时，希望供应商低价也就不足为奇了。其次还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，如可以从投人品质 量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平，以及满足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。显然，外包供应商能力是企业评价和选择供应商的关键，一味 追求低价可能会损害外包业务的质量，并最终影响企业的市场表现。

5．外包过程的管理。由于业务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式，厂商和外包供应商之间实际上形成了一种委托－代理关系，外包 供应商比厂商拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称。另外，合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失 败。因此，强化对外包过程的管理非常必要，为此可以通过建立相应的管理协调机构，构建畅通的沟通渠道，解决业务外包过程中的问题和矛盾，防止意外的发生。 此外，还可以通过细化外包合同、建立质量保证体系等管理控制手段，强化对外包过程的监督，减少外包过程中因信息不对称造成的风险。